W hipotetycznej sortowni masa przetwarzanych odpadów zmniejszyła się w ciągu roku o 2,1%, a łączne przychody ze sprzedaży surowców wraz z dokumentami potwierdzającymi recykling (DPR) spadły o 28,5%. Technologia pozostała bez zmian. Czy w takiej sytuacji zmienić sposób prowadzenia procesu, ograniczyć koszty, poszukać dodatkowego strumienia odpadów czy przygotować modernizację? Wybór działania wymaga ustalenia, co zmieniło wynik i na które czynniki operator może wpłynąć.
Zmiana składu odpadów zmienia wynik
Przyjrzyjmy się przykładowej sortowni, opisanej za pomocą zmodyfikowanych danych jednej z rzeczywistych instalacji. Wszystkie przedstawione wielkości dotyczą przykładu hipotetycznego. W roku bazowym 2025 sortownia przetwarza 38 tys. Mg odpadów komunalnych. Odzyskuje 4580 Mg surowców, a przychody z ich sprzedaży wraz z DPR wynoszą 4,46 mln zł.
Dla takiej przykładowej sortowni przeprowadzamy symulację. Posługujemy się w niej modelem, czyli uproszczonym opisem działania sortowni. Chcemy przedstawić mechanizmy, które są istotne dla tego artykułu bez konieczności analizowania całego systemu zależności. W wariancie na 2026 r. przyjmujemy, że wskutek wprowadzenia systemu kaucyjnego ze strumieni dostarczanych do sortowania ubywa 720 Mg PET i 65 Mg aluminium. W analizowanym modelu o te same masy zmniejszamy ilość surowców odzyskiwanych w tej instalacji. Ubytek każdego materiału rozdzielamy między oba strumienie, tj. odpady zmieszane i zbierane selektywnie, proporcjonalnie do masy ich odzysku w roku bazowym. Ceny poszczególnych surowców, stawki DPR oraz opłaty za przyjęcie jednej tony odpadów pozostają bez zmian. Zachowujemy także czas pracy i szacowane podstawowe koszty procesu.
Tabela 1. Porównanie wyników przykładowej sortowni.
| Wskaźnik | 2025 | 2026 | Zmiana |
| Wejście [Mg] | 38 000 | 37 215 | −2,1% |
| Odzyskane surowce [Mg] | 4580 | 3795 | −17,1% |
| Surowce/wejście [%] | 12,05 | 10,2 | −1,86 p.p. |
| Przychody ze sprzedaży surowców wraz z DPR [mln zł] | 4,46 | 3,19 | −28,5% |
| Przychody z przyjęcia [mln zł] | 27,300 | 26,813 | −1,8% |
| Czas pracy [h] | 3100 | 3100 | 0,0% |
| Koszty procesu (podstawowe) [mln zł] | 3,3 | 3,3 | 0,0% |
W analizowanym przypadku skala skutku ekonomicznego wprowadzenia systemu kaucyjnego jest znacznie większa niż zmiana masy wejścia. Odpady PET i aluminium mają w tym przykładzie wyższą wartość jednostkową niż przeciętna dla pozostałych surowców. Ich ubytek zmienia zatem strukturę wartości odzysku. Przy stałych cenach poszczególnych materiałów średnia wartość tony surowców wraz z DPR spada z ok. 974 do 841 zł.
Niższy udział surowców w masie wejścia nie jest tu dowodem pogorszenia sprawności urządzeń. Wynika z przyjętej zmiany składu odpadów. Podobnie spadek średniej przepustowości wynika w modelu z przetwarzania mniejszej masy przy niezmienionym czasie pracy. Aby ocenić sam proces, trzeba znać skład odpadów wejściowych, strukturę produktów i straty powstające podczas sortowania.
Dwa strumienie wymagają osobnej oceny
Wynik roczny całej instalacji sygnalizuje problem, ale ukrywa różnice między strumieniami. W analizowanym przykładzie odpady zmieszane są sortowane na jednej zmianie, a zbierane selektywnie na drugiej. Rozdzielenie danych za 2025 r. pokazuje, jak odmienny jest ich udział w wykorzystaniu linii i tworzeniu przychodów.
Tabela 2. Dwa strumienie w roku bazowym 2025.
| Wskaźnik | Zmieszane | Selektywne |
| Wejście [Mg] | 30 000 | 8000 |
| Czas pracy [h] | 1500 | 1600 |
| Średnia przepustowość [Mg/h] | 20,0 | 5,0 |
| Surowce/wejście [%] | 3,0 | 46,0 |
| Przychody z przyjęcia [mln zł] | 22,5 | 4,8 |
| Przychody ze sprzedaży surowców wraz z DPR [mln zł] | 0,96 | 3,5 |
| Koszty procesu (podstawowe) [mln zł] | 1,5 | 1,8 |
Odpady zbierane selektywnie stanowią ok. 20% masy wejścia, zajmują blisko 50% czasu pracy linii i zapewniają ok. 80% przychodów surowcowych wraz z DPR. Odpady zmieszane odpowiadają natomiast za większość przychodów z przyjęcia.
Gdybyśmy ocenę sytuacji oparli wyłącznie na danych ogólnych, np. na masie przetwarzanych odpadów albo udziale surowców w produktach procesu, przedstawionych w tabeli 1, pominęlibyśmy istotną część obrazu całej instalacji.
W przyjętym scenariuszu na 2026 r. przychody surowcowe ze strumienia selektywnego maleją o ok. 0,94 mln zł, a ze zmieszanego o 0,33 mln zł. Widać zatem, gdzie zmiana składu najmocniej wpływa na ten rodzaj przychodów. To wskazanie obszarów do dalszej analizy, a wybór reakcji wymaga jeszcze oceny kosztów i możliwości działania.
Pełny rachunek wymaga kosztów pozostałości
W opisywanym przykładzie znamy podstawowe koszty procesu sortowania, w tym koszty pracy i energii: łącznie 3,3 mln zł rocznie. Do oceny opłacalności obu strumieni potrzebujemy jeszcze przede wszystkim kosztów dalszego zagospodarowania frakcji drobnej, kalorycznej i balastu. Przychody z przyjęcia oraz sprzedaży surowców wraz z DPR trzeba zestawić z pełnym kosztem obsługi odpadów w przyjętym zakresie analizy.
Mniejsza ilość odzyskanych materiałów nie oznacza automatycznie proporcjonalnie niższych kosztów. W modelu pozostawiliśmy bez zmian czas pracy, koszty procesu i masy pozostałości. Jeżeli stawki ich zagospodarowania również pozostaną stałe, ten koszt się nie zmniejszy. Ubytek wartościowych materiałów ogranicza wówczas przychody bez odpowiadającego mu obniżenia kosztów.
Mniejsza masa wejścia ogranicza również przychody z przyjęcia odpadów o około 0,49 mln zł. Łącznie przychody z przyjęcia i surowców wraz z DPR maleją w tym wariancie o około 1,76 mln zł rocznie.
W rzeczywistej instalacji do zmiany składu wsadu mogą dołączyć zmiany cen surowców, kosztów pracy, energii czy odbioru frakcji kalorycznej. Każdy z tych czynników może wymagać innej odpowiedzi. Dlatego porównując okresy, trzeba ustalić, które wielkości rzeczywiście się zmieniły i jaka część zmiany wyniku jest z nimi związana.
Diagnoza powinna prowadzić do decyzji
Robert S. Kaplan i David P. Norton, w książce „The Balanced Scorecard” z 1996 r. przywołują zasadę: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”¹. W sortowni pomiar powinien pozwalać powiązać wynik ze składem odpadów, przebiegiem procesu oraz warunkami ekonomicznymi.
Na początek warto porównać dwa okresy oddzielnie dla każdego strumienia. W jednym zestawieniu powinny znaleźć się: strumienie wejściowe, ich masy, struktura wydzielonych materiałów i pozostałości, czas pracy oraz przychody i koszty. Przy zmianie cen warto równolegle przeliczyć oba okresy przy tych samych stawkach. Pozwala to oddzielić wpływ ilości i struktury od wpływu cen.
Zestawienie okresowe trzeba następnie uzupełnić informacjami o sposobie pracy instalacji. Czy zmieniły się nastawy urządzeń, obsada, liczba przestojów lub jakość dostaw? Czy porównywane koszty obejmują ten sam zakres? Bez tych informacji łatwo przypisać technologii skutek zmiany wsadu albo oczekiwać oszczędności w obszarze, który nie odpowiada za pogorszenie wyniku.
Priorytet dostosowania instalacji do zmienionych uwarunkowań powinien wynikać ze skali wpływu danego czynnika na wynik oraz możliwości działania po stronie operatora. Operator może na przykład sprawdzić ustawienia procesu, organizację zmian, wykorzystanie czasu lub zużycie energii. Modernizację warto ocenić wtedy, gdy rozpoznane ograniczenie uzasadnia zmianę technologii, a przewidywany efekt można zestawić z nakładami i dodatkowymi kosztami.
Jeżeli porównanie nie wykaże korzyści uzasadniających zmianę, wyniki analizy mogą przemawiać za utrzymaniem dotychczasowego sposobu pracy.
Pierwszy test powinien mieć mierzalny cel
Działania adaptacyjne mogą obejmować zmianę prowadzenia procesu, organizacji pracy, struktury kosztów lub wyposażenia instalacji. Przyjęcie dodatkowego strumienia również wymaga sprawdzenia dostępnego czasu, możliwych efektów i pełnych kosztów jego obsługi. Sam wzrost masy przetwarzanych odpadów lub włączenie dodatkowego strumienia nie przesądza o poprawie wyniku.
Jeżeli diagnoza wskazuje możliwość zmiany prowadzenia procesu, ograniczenia czasu pracy, strat określonego materiału lub kosztów operacyjnych, warto zacząć od kontrolowanego testu. Przed jego rozpoczęciem trzeba ustalić, jak zmierzymy jego wyniki oraz jakie wymagania jakościowe mają zostać zachowane. Ocena powinna uwzględniać zarówno możliwe efekty, jak i koszty ich uzyskania.
W analizowanym przykładzie kolejnym istotnym krokiem powinno być uzupełnienie kosztów zagospodarowania pozostałości. Diagnoza powinna kończyć się wskazaniem działania, którego zasadność można sprawdzić w warunkach konkretnej sortowni.
Źródło:
1. R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996, rozdział 2. Cytat w tłumaczeniu własnym.
